El Comité que manda en el Mundo.

El 11 de septiembre de 2001 fue el catalizador que reveló el verdadero carácter del equipo de seguridad nacional de Bush. En la lucha entre facciones rivales por obtener el favor del presidente, los ideales transformativos promovidos por los neoconservadores escalaron posiciones, abriendo una brecha que ha dividido el aparato de política exterior del Partido Republicano hasta sus cimientos. David Rothkopf.


El círculo más selecto de la comunidad de seguridad nacional en Estados Unidos -los miembros del Consejo de Seguridad Nacional (NSC, en sus siglas en inglés), algunos de sus ayudantes y varios asesores del presidente- constituye el comité con más poder, seguramente, de la historia mundial: un comité con más recursos, más libertad de acción y más capacidad de ejercer la fuerza con más largo alcance y a más velocidad que ningún otro grupo formado por cualquier rey, emperador o presidente.

Al mismo tiempo, el partido político que controla ese comité domina Washington de una forma sin precedentes en la historia reciente. Por primera vez en casi ocho décadas, el Partido Republicano ha obtenido el control de la Casa Blanca, el Senado y la Cámara de Representantes en dos elecciones sucesivas. Sin embargo, a pesar de este monopolio político, las élites que más influencia tienen sobre este comité poco conocido y en la sombra están siendo zarandeadas y divididas desde su interior. Un debate filosófico, cada vez más enconado, enfrenta a los partidarios de las políticas del ex presidente George H. W. Bush y muchos de sus antiguos expertos en política exterior, encabezados por el ex consejero de Seguridad Nacional Brent Scowcroft y los defensores de las opiniones del presidente actual, George W. Bush, y su equipo, dirigido por el vicepresidente, Dick Cheney; el secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, y la secretaria de Estado, Condoleezza Rice. Se trata de los "tradicionalistas" -así los llama Scowcroft- del equipo de Bush 41 (el cuadragésimoprimer presidente) contra los transformacionalistas del equipo de Bush 43. Es decir, los pragmáticos contra los neocon, los internacionalistas contra los unilateralistas, los que auspiciaron el final de la guerra fría contra los que iniciaron el comienzo de la guerra contra el terrorismo. Lo irónico es que muchos de ellos, hace no mucho tiempo, parecían formar parte de un mismo colectivo. Todos tienen o tenían buena relación. ¿Qué ha ocurrido?

Los críticos que toman partido han propuesto teorías, muchas de las cuales tergiversan los hechos o ponen en boca de actores fundamentales palabras que refuerzan sus argumentos. Sin embargo, ahora que se está produciendo la transición del primer al segundo mandato de Bush, muchos de sus miembros, actuales y pasados, y otros personajes del aparato de política exterior en el Partido Republicano están empezando a decir lo que piensan sobre el carácter de las figuras clave y sus relaciones dentro de ese núcleo duro. Son más reveladores y más creíbles que los críticos partidistas, y describen una situación que resulta útil no sólo por lo que nos cuenta de las actividades de la Administración durante su primer mandato, sino porque nos dicen lo que podemos esperar para los próximos cuatro años.

ALGO PASA CON CONDI.

El NSC se creó en 1947 como mecanismo de coordinación para garantizar que al presidente le llegaran las opiniones de los principales miembros de su equipo de seguridad nacional; una reacción contra el estilo de gobierno del presidente Franklin Roosevelt, muy personal y sobre la marcha. Los miembros del Consejo eran pocos y tenían escasa influencia. El poder del NSC creció discretamente durante sus dos primeras décadas, pero cuando se convirtió en un centro de poder extraordinario fue en los años 70, bajo la dirección de unos consejeros de Seguridad Nacional que lo convirtieron en una institución moderna: Henry Kissinger, Scowcroft y Zbigniew Brzezinski.

Desde entonces, el poder del NSC ha tenido altibajos, pero en los últimos tiempos siempre ha salido más bien beneficiado y los consejeros de Seguridad han eclipsado la influencia de los departamentos de Estado y Defensa. Dentro del gabinete ejecutivo del presidente, el NSC actúa con una libertad extraordinaria en comparación con casi todos los demás organismos. Ni el consejero de Seguridad Nacional ni los demás miembros de su equipo se someten a la confirmación del Senado. El NSC, como entidad, no está sujeto al control del Congreso, a pesar de que sus competencias actuales invaden muchas que antes estaban reservadas al Departamento de Estado. En realidad, se ha convertido en un refugio para las actividades que el Gobierno prefiere llevar a cabo sin estar sometido al escrutinio del Congreso, como descubrió con gran inquietud el país, tras las revelaciones sobre el NSC operativo del almirante John Poindexter y el coronel Oliver North en la era Reagan.

El poder del NSC ha aumentado desde el final de la guerra fría, a medida que se han eliminado o reducido algunas restricciones cruciales sobre sus actividades. Prácticamente, cada decisión importante tomada durante los primeros 45 años de existencia del NSC estaba influida por la necesidad de calcular cuál iba a ser la reacción de la Unión Soviética. Hoy, Estados Unidos es la única superpotencia y, por tanto, está libre de esas consideraciones. Los responsables políticos ya no tienen que preocuparse por las consecuencias de sus acciones, aparte de la respuesta de su población, e incluso esta limitación disminuyó con el sentimiento nacional que se generó tras los atentados terroristas del 11 de septiembre.

Éste era el panorama político que caracterizó a Condoleezza Rice en el cargo de consejera de Seguridad Nacional. En un puesto tan fundamental, tuvo una relación más estrecha con el presidente que cualquiera de sus 16 antecesores. Ella misma ha dicho que, con frecuencia, llegaba a pasar seis o siete horas diarias junto al presidente. Pero, además, era miembro informal de la familia Bush, tenía su propia cabaña en Camp David, asistía como invitada habitual a las comidas de los domingos y se relajaba con el presidente y su familia durante las vacaciones.

Su concepción de la presidencia y sus ideas sobre cómo debía trabajar el brazo ejecutivo procedía -como en muchos otros miembros del equipo de Bush- de su experiencia como parte del equipo del NSC durante la etapa de Bush padre y, en concreto, de su aprendizaje con Scowcroft, consejero de Seguridad por entonces. Rice está en el centro de la brecha que separa a la Administración, dividida entre su mentor tradicionalista y su presidente transformacionalista. Este tira y afloja ha provocado tensas discusiones entre Rice y Scowcroft por las críticas de éste contra la política sobre Irak. Como consecuencia, el hombre que fue coautor de las memorias de Bush padre se ha visto expulsado del círculo de asesores de su hijo (se ha decidido no volverle a nombrar jefe del Consejo Asesor sobre Inteligencia Exterior).

Cuando Rice habla del presidente, lo hace sin una pizca de ambivalencia. Muestra una lealtad apasionada y una mezcla, a partes iguales, de admiración y afecto. "Este presidente", declara, "es más estratega que ningún otro que he conocido. A veces, algo en su mente hace de detonante, y se pone a hablar sobre aspectos estratégicos. Lo hacemos con mucha frecuencia en Camp David o en el rancho. Estamos sentados, haciendo un puzle, y de pronto dice: ‘Sabes qué, estaba pensando… que la situación de China…’. Ése es un aspecto poco comprendido del presidente. Y, a no ser que uno se siente con él en el Despacho Oval, no puede verlo". También Colin Powell, antecesor de Rice en el Departamento de Estado y que ha servido en los Gobiernos de los dos Bush, ve un fuerte contraste entre padre e hijo: "Bush 43 se parece al 41 en que está dispuesto a actuar, pero [para el 41] era un proceso más deliberado, mientras que el 43 se guía más por un poderoso sistema de navegación por inercia que por el intelecto. Sabe lo que quiere hacer, más o menos, y lo que necesita oír es cómo conseguirlo".

Quienes conocen bien a George W. Bush dicen que su capacidad de decisión se puede atribuir, en parte, a un poder superior. El año pasado se publicó una cita de Scowcroft en la que decía: "Es posible que la transformación se produjera con el 11-S y que el presidente actual, que es una persona muy religiosa, pensara que había algo de extraordinario, e incluso divino, en que una catástrofe así hubiera ocurrido cuando él era presidente. Que, en cierto modo, estaba destinado que así fuera, y que su misión era dirigir la guerra contra el terrorismo". Claro que, como también indica Scowcroft, el problema de las creencias absolutas "es que pueden hacernos caer en trampas, hacernos pensar que los fines justifican los medios. Puede ser peligroso creer que nuestros motivos son tan nobles que cualquier cosa que hagamos vale, porque la hacemos por una buena causa". La connotación paradójica está clara: desde cortar las relaciones tradicionales con los aliados hasta Abu Ghraib, cuanta menos ambigüedad moral tiene nuestra concepción del mundo, más fácil es justificar nuestras acciones.

Otro problema de este punto de vista, según Scowcroft, es que "si uno cree que sigue la ruta del bien absoluto, desviarse de ella es pecado". Es decir, que el absolutismo, o crea unas peligrosas esposas políticas o expone a EE UU a ser acusado de hipocresía. "Por ejemplo", observa Scowcroft, "defendemos la exportación de la democracia, pero apoyamos a una serie de líderes que son cualquier cosa menos democráticos, con el fin de favorecer otras políticas o incluso la difusión de la democracia en otros países. No se puede hablar de absolutos y luego practicar el pragmatismo sin exponerse a las críticas".

Aparte de las guerras ideológicas entre tradicionalistas y transformacionalistas, las divisiones dentro de los círculos selectos del NSC son también consecuencia de las personalidades y los estilos de gestión de los personajes principales. También en este aspecto llama la atención el contraste con la famosa armonía que reinaba en el equipo de Bush 41."Querría tener un NSC que funcionara como el de Brent", comentó Rice cuando todavía era consejera de Seguridad Nacional, "discreto, con una función fundamentalmente coordinadora, menos operativo, más pequeño". Para ello, intentó inspirar en su equipo una cultura de asesoramiento del presidente. "Cuando me entrevisto con cada director nuevo, le dedico mucho tiempo… y ellos pueden confirmar que siempre digo lo mismo: ‘Su primera responsabilidad es asesorar al presidente. Si eso significa que el presidente tiene un documento que quería que estuviera en un tamaño de letra del cuerpo 12 y está en 10, a usted le corresponde arreglarlo".

Aunque dentro de la Administración recibe grandes elogios por la atención y el apoyo que presta al presidente y por su estilo accesible como jefa, a Rice también la han criticado quienes opinan que ha convertido el NSC en una organización que sirve los intereses particulares del presidente, a expensas de los intereses nacionales. "Hay dos formas de ser consejero de Seguridad Nacional", dice Scowcroft: "asesorar al presidente o dirigir la institución. Lo difícil es hacer las dos cosas". Dentro del Gobierno, muchos que todavía trabajan en el NSC o en los organismos dependientes de él lo dicen de otra forma: como consejera de Seguridad Nacional, a Rice le preocupaba tanto estar constantemente junto al presidente, susurrarle al oído, ser su "álter ego en cuestiones de política exterior", que dejó que se debilitara el papel del NSC como órgano de coordinación. "No digo que no pretendiera desempeñar el papel de honrada intermediaria", dice uno. "Es sincera, entregada y muy lista. Pero no puede estar en dos sitios al mismo tiempo… Los miembros de este Gobierno son perros viejos, actores experimentados, y no se les puede dejar a su aire, porque te devoran". Un veterano funcionario muy relacionado con la Comisión bipartidista sobre el 11-S es aún más franco. "Llegamos a la conclusión, como grupo, de que el Consejo de Seguridad Nacional era disfuncional".

UN "HOMBRE IMPLACABLE".

El Departamento de Estado, aunque no pintaba mucho en esta historia, no carecía de influencia. Colin Powell llegó al cargo con un índice de popularidad superior al del presidente, y lo mantuvo durante todo su mandato. De hecho, su popularidad quizá le supuso un problema a la hora de contar con la confianza de los leales a Bush, que le consideraban una fuerza política por derecho propio. Un alto funcionario del Departamento de Estado que trabajó en estrecha relación con Powell sugiere que su popularidad también complicó su relación con el mundo exterior, porque se asumió la idea de que Powell era la voz de la razón, capaz de controlar los impulsos transformativos del Gobierno. "Muchas personas miran a Colin Powell y ven al soldado Colin Powell", explica. "Un muñeco al que quieren vestir con la ropa que les conviene… En el Foro Económico Mundial de 2003, en Davos, antes de la guerra [de Irak]…, se vio literalmente obligado a ser muy claro con los europeos y tener que decirles: ‘No soy el hombre que creen que soy. No voy a defender su postura en el Gobierno de EE UU. Tengo una forma de pensar distinta a la suya. Creo que tenemos que hacer algo en Irak. Creo que el presidente decidirá si es una acción militar o no. Pero ustedes tienen que comprender que yo no soy el portavoz de Europa dentro del Gobierno".

La pérdida de influencia de Powell cuando estaba en el Departamento de Estado fue también consecuencia de dirigir una burocracia inmensa en un mundo que exige rápidas respuestas ante las crisis. Marc Grossman, subsecretario de Asuntos Políticos de Powell, ha hablado de esto con él, y observa: "Los ciclos de decisión se han acelerado tanto que nuestra forma de hacer las cosas en el Departamento de Estado resultaba demasiado lenta… Una de las cosas que hemos intentado hacer es decir a todos los funcionarios que, si no cambiamos nuestra forma de trabajar, nos quedaremos fuera de juego. Seguirá habiendo un edificio y la gente seguirá viniendo al despacho, pero nos convertiremos en otra estructura burocrática sin importancia".

Sin embargo, el obstáculo que más frustración causó a Powell venía de 30 años atrás; la relación entre Cheney y Rumsfeld. Al parecer, a Cheney le gusta bromear sobre el tema: "Cuando miro a Don Rumsfeld, veo a un gran secretario de Defensa. Cuando Rumsfeld me mira a mí, ve a un antiguo ayudante de Don Rumsfeld". O, como dice otro buen amigo de Cheney, "a veces, cuando se les ve juntos en una fiesta, no está claro quién trabaja para quién".

A Kissinger se le ha oído decir que Rumsfeld era "el hombre más implacable" que había conocido. Es una opinión que no discute casi nadie. Y casi todos los que conocen a Rumsfeld reconocen que es excepcionalmente inteligente, trabajador y hábil. Pero su peculiar relación con uno de los vicepresidentes más poderosos de la historia y la excepcional red que une sus despachos y el resto de la Administración ha situado el centro de gravedad en cualquier lugar en el que estos dos hombres estén juntos, en sentido literal o figurado.

Un ex alto funcionario de la etapa de Bush padre, al analizar el primer mandato de Bush hijo, lo presenta del modo siguiente: "Los miembros del NSC opinan que el secretario de Defensa tiene cuatro puntos de entrada en la Casa Blanca. Puede acudir a Condi para las cosas sencillas. Puede ir a ver a Andy [Card, jefe de Gabinete de la Casa Blanca] para cosas un poco más complicadas, a Cheney, si es algo verdaderamente difícil, y, para acertar del todo, acudir directamente al presidente, en caso necesario. Es imposible que un sistema funcione así y funcione bien".

Muchos responsables de la Administración se han sentido frustrados por la constante negativa del Departamento de Defensa a atenerse a las reglas, por su tendencia a llegar a las reuniones sin preparación, negarse a discutir o impulsar ciertos temas y actuar a través de vías extraoficiales. Un miembro del equipo del NSC se quejaba de que se pasó la mitad del tiempo "arreglando los líos que había organizado el Departamento de Defensa, la mayor parte incluso en el Pentágono, intentando calmar a los jefes militares, a los que Rummy o sus chicos habían ignorado o irritado". Otro se queja de un caso en el que, después de una reunión de ayudantes, un alto funcionario del Pentágono llamó a Stephen Hadley, entonces viceconsejero de Seguridad Nacional, a la Casa Blanca, y le pidió que modificara las actas de la reunión para terminar cambiando la conclusión. Hadley tuvo que vérselas después con otro funcionario que, al parecer, le dijo: "¡Eh, esto no es la Rusia estalinista, aquí no se puede rescribir la historia!".

La aspereza entre la oficina del secretario de Defensa (OSD) y otros organismos es ya legendaria. Según una persona que estuvo en el equipo del NSC de Bush 43, estaban "fuera de control, era una pesadilla sin fin". Otro miembro del NSC durante el primer mandato dice que "la oficina del secretario de Defensa era una locura… Nos parecía que habían perdido la cabeza, tanto en política como en los procedimientos. De hecho, [Rumsfeld] dijo: "Me importa un pimiento lo que digan los del NSC, voy a hacer aquello a lo que me parezca que tengo derecho, como eslabón en la cadena de mando que va al presidente. Se comportaba como un capitalista de riesgo. Le gustaba aventurarse en diversas áreas, repartir cosas por aquí y por allá…".

EL PODER DETRÁS DEL TRONO.

Aparte del presidente, el vicepresidente Dick Cheney es, para muchos, el motor que mueve esta dinámica de grupo. El general Jay Garner, encargado durante un breve periodo de la reconstrucción iraquí, recuerda su frustración cuando le impidieron que contratase para su equipo a dos expertos en Irak del Departamento de Estado, "magníficamente preparados", porque Rumsfeld explicó que la decisión se había tomado "por encima de su rango". Posteriormente, Garner descubrió que las instrucciones habían salido de la oficina del vicepresidente.

Cheney ha contado con el mayor equipo de Seguridad Nacional de ningún vicepresidente en la historia de EE UU, superior a todo el personal del NSC en tiempos del presidente John F. Kennedy. Posee, además, una red de estrechos colaboradores que se extiende por toda la Administración y que responden directamente ante él o ante Lewis Scooter Libby, su jefe de gabinete, cuya categoría (ayudante del presidente) equivale teóricamente a la del consejero de Seguridad Nacional. Los cálculos sobre el número total de funcionarios, consultores y personal enviado por otros organismos que trabajan en cuestiones de seguridad nacional en la oficina del vicepresidente varían entre 15 y 35 personas; es imposible saberlo con certeza, porque las disposiciones de la ley sobre libertad de información no afectan a la oficina del vicepresidente, de modo que no tiene obligación de revelar los detalles de sus actividades.

Rice describe a Cheney como un elemento "valiosísimo", porque "ha podido ocupar un puesto en el comité de los principals [comité directivo del NSC] sin tener que defender ningún departamento, así que siempre es una voz maravillosamente sabia en las reuniones del comité". Otros tienen una opinión distinta, incluidos numerosos funcionarios de la Administración que consideran que el verdadero valor de las reuniones del comité directivo está en que el equipo de Seguridad Nacional pueda discutir con franqueza y sinceridad sobre los consejos que deben darse al presidente. Por desgracia, cuando Cheney está presente, no es sólo un viejo y sabio directivo sin cartera, como dice Rice. Es un gorila de 400 kilos cuyas opiniones tienen mucho más peso que las de los demás y que, por consiguiente, corta los debates y calla las discrepancias, queriéndolo o no.

Richard Haass, que estuvo en las administraciones de George H. W. Bush y George W. Bush y ahora preside el Council on Foreign Relations, explica que Cheney "mordía la manzana por tres costados. Sus asesores estaban en todas las reuniones. Asistía a las reuniones del comité directivo. Y luego se entrevistaba a solas con el presidente. Y, dadas las opiniones que emanaban de la oficina del vicepresidente, eso introducía cierto sesgo en el sistema… Como consecuencia, yo tenía la sensación de que, prácticamente en todas las reuniones, el Departamento de Estado partía ya por detrás, con una diferencia de dos y medio a uno".

A algunos les sorprende la notoriedad del vicepresidente en su cargo actual, sobre todo a quienes le consideraban un ministro profesional, pero no ideológico, en la Administración Bush. "El gran misterio, para mí, es Dick Cheney", dice un veterano republicano que le conoce desde la época de Ford. "Comenzó instintivamente desde una base conservadora, pero, si alguien le presentaba un argumento racional y convincente, no era un ideólogo. Ahora, por el motivo que sea, se ha vuelto ideólogo… y no sé si es porque es un vicepresidente con un poder extraordinario, más poder que cualquier otro en nuestra historia, y no hay nadie que se atreva a decirle: ‘Dick, no dices más que estupideces, ¿sabes?’. O si es porque sólo ahora puede sacar a la luz sus verdaderos sentimientos o porque ha sufrido algún tipo de transformación". En el aparato republicano, algunos reconocen que el 11-S fue un catalizador, que reveló las auténticas opiniones o personalidades de los miembros del grupo. "Los tradicionalistas apuestan por trabajar con arreglo a las tradiciones de la política exterior de EE UU en el siglo XX", explica Scowcroft. "Que en política exterior hay que avanzar en coordinación o de acuerdo con los amigos, los aliados y las organizaciones internacionales. Los transformacionalistas afirman que el 11-S demostró que la situación mundial estaba deteriorándose rápidamente y había que ser audaces. Los amigos y aliados sólo servirían para retenernos. Sabemos lo que hay que hacer y tenemos capacidad para hacerlo. Lo que hay que hacer es democratizar Oriente Medio. Eso engendrará paz y estabilidad, y, cuando se haya completado el proceso, recibirá el aplauso del mundo".

BUSH, segunda parte.

Los atentados contra el World Trade Center y el Pentágono provocaron cambios inmediatos e importantes dentro de la Casa Blanca. El 11-S, Cheney entró en acción y rápidamente pasó de ser un vicepresidente conservador y muy influyente a ser el centro del proceso de elaboración de políticas sobre una base ideológica que han descrito sus colegas. Rumsfeld, que, a mediados de 2001, era el miembro del Gabinete con más posibilidades de salir antes de tiempo, quedó redimido aquel día, como quedó garantizada la preeminencia de su departamento a medio plazo. La importancia de Rice, para un presidente que consideraba la seguridad nacional como su preocupación fundamental, aumentó en progresión geométrica; ella se fue acercando de forma inexorable hacia Bush y apartándose del proceso y la institución que, en circunstancias distintas, quizá habría podido dirigir como había hecho Scowcroft. Los neocon vieron la oportunidad de defender su argumento de que los equilibrios diplomáticos en Oriente Medio habían creado una situación de peligro para Washington y que había llegado la hora de tomar medidas más enérgicas, fuera cual fuera el coste. En cuanto al presidente, una persona cercana a la familia Bush, al comentar el sentimiento renovado que tiene el comandante en jefe de estar cumpliendo una misión, comenta: "No sé exactamente qué significa ser cristiano renacido, pero si significa que Jesús se ha introducido en tu alma, ¿eso quiere decir que uno es infalible? No conozco la respuesta. Pero quizá le da al presidente una seguridad que influye en su forma de reaccionar ante su equipo y ante todas las demás cosas". El rayo había golpeado y la transformación de los transformacionalistas estaba en marcha.

¿Seguirá al ascenso de los transformacionalistas la materialización de su visión? Un elemento clave es si conservarán su influencia en los próximos años, sobre todo a medida que la conmoción del 11-S vaya quedando relegada en la memoria.

Con la salida de Powell, muchos creyeron que el segundo mandato de Bush empezaba con una consolidación del poder de los neocon. Sin embargo, también existen varios factores de moderación. El primero, la vieja regla washingtoniana de que uno defiende la posición en la que está sentado. En el Departamento de Estado, Rice cambiará más que el departamento. Tendrá que impulsar su programa y entablar estrechas relaciones con los que trabajan allí, incluidos numerosos funcionarios del Servicio Exterior. Además, los proyectos fundamentales, como los que vayan surgiendo dentro del intento de hacer realidad el "gran Oriente Medio", serán iniciativas suyas, y las defenderá como tales. Y ha reunido un equipo de experimentados asesores que pertenecen más a la corriente tradicionalista. Muchos de ellos poseen amplia experiencia en relaciones transatlánticas, lo cual indica el deseo de que sea prioritario reparar las alianzas tradicionales. Tampoco parece probable que Rice vaya a sufrir la rivalidad habitual entre los secretarios de Estado y los consejeros de Seguridad Nacional, dado que en el NSC le ha sucedido su antiguo viceconsejero, Stephen Hadley.

Además, si EE UU es capaz de reducir gradualmente su implicación en Irak -y no ocurren grandes atentados terroristas-, la "militarización" de la política exterior estadounidense (como la denomina un funcionario del Departamento de Estado) irá debilitándose, con lo que disminuirá la influencia de un Departamento de Defensa que ya padece las consecuencias de sus propios errores. Es muy hipotético, pero, dado el deseo aparente de prestar más atención a asuntos internos como la Seguridad Social, la mentalidad de gabinete de guerra del círculo más allegado a Bush tendrá que enfriarse, y tal vez se devuelva un mayor equilibrio a la rivalidad entre los departamentos de Estado y Defensa, que constituye parte fundamental del NSC desde que se creó.

Al final, por supuesto, el voto decisivo estará en manos de Cheney y, sobre todo, de Bush. El NSC es distinto a otros órganos de la Administración estadounidense, para los que la Constitución prevé que la estructura institucional sea más importante que la influencia de cualquier persona. Cuando el presidente decide usarlo como una forma de escuchar diversas opiniones y ponerlas a prueba antes de su puesta en práctica, suele funcionar bastante bien. Si prefiere usarlo como un mecanismo más centrado en la puesta en práctica que en el debate -o más centrado en el debate que en la puesta en práctica, como ocurre en ocasiones-, funciona mal. Si decide ignorar las estructuras formales y utilizar las informales, que es lo que ha hecho la mayoría de los presidentes, las estructuras formales pierden importancia.

A ello hay que añadir la química del grupo y las personalidades individuales, que desempeñan un papel mucho más importante que cualquier aspecto preconcebido de su estructura a la hora de determinar su auténtica función. Es más, la estructura del comité (que es el grupo ad hoc en el que suele confiar el presidente, más que en el NSC como tal), se basa en una serie de negociaciones cambiantes entre el presidente y los miembros, por las que él concede o retira acceso, confianza, influencia y poder. Las leyes y la historia son mucho menos importantes que estas negociaciones, que construyen una y otra vez este organismo tan poderoso. Las filosofías, desde luego, tienen un papel fundamental en este proceso, porque son las que engendran afinidades y la cohesión del grupo. Los tira y afloja ideológicos son una tradición esencial del NSC, y las luchas de hoy tienen mucho en común con las del pasado, especialmente las que han desgarrado el Partido Republicano a lo largo de la era moderna.

La pregunta es si los próximos cuatro años van a seguir presenciando altibajos entre los puntos de vista contrarios de tradicionalistas o transformacionalistas o si hemos iniciado una nueva era en la que las amenazas a las que nos enfrentamos nos obliguen a adoptar los métodos propuestos por éstos. ¿Se verá sustituida la guerra contra el terrorismo por otros asuntos económicos o políticos que dicten las nuevas prioridades? ¿Empezarán a dar fruto sus políticas? Cuando conozcamos estas respuestas, sabremos si la brecha en el seno del aparato republicano de política exterior es síntoma de unos temblores momentáneos o de un movimiento de placas tectónicas dentro del partido que controla el comité encargado de dirigir el mundo."

@at