La Ley D´Hont es el sistema utilizado para el reparto de escaños.
Para ello, se ordenan de mayor a menor los votos obtenidos por las candidaturas que hayan conseguido al menos el 3% de las papeletas.
Posteriormente, se divide el número de votos obtenidos por cada candidatura entre 1, 2, 3... hasta un número igual al de escaños correspondientes a la CIRCUNSCRIPCIÓN (provincia).
Los escaños se atribuyen a las candidaturas que obtengan los cocientes mayores.
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
CAPITULO I
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.
Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.
CAPITULO II
EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
2.1 CONCEPTOS BASICOS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo".
2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Confección del catálogo de competencias:
a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organización en particular, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante ( a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
CAPITULO III
CONCLUSIONES
La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.
La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educación por competencias.
Revisados las estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educación por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso más en la cadena de producción.
El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el éxito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitación y en general la instrucción debe ser por competencias, hecho que llevará replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la Marina de Guerra del Perú.
Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.
En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que realmente es titánica dada la diversidad de factores que conlleva.
CAPITULO IV
APORTES
SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES Organización x (MGP, Dependencias, empresa particular)
Propósito y Alcance
La organización x ha iniciado una línea programática orientada al desarrollo de RRHH, bajo en convencimiento que los desafíos de competitividad que enfrenta el país demandan una importante inversión en capital humano. El Programa Competencia Laborales de la organización x contribuirá a este esfuerzo diseñando y poniendo en marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las personas independientemente de como fueron adquiridas.
Situación actual
La implementación del sistema nacional de certificación de competencia laborales y calidad de la capacitación responde al siguiente diagnóstico:
Reflexión estratégica insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre las competencias laborales claves que requerirán para tener éxito en el siglo XXI, en consecuencia.
Señales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educación, formación, y capacitación sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la industria;
Baja satisfacción por parte de empresas con la oferta de capacitación disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades.
Certificados de educación formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.
Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando así su movilidad y trayectoria laborales.
Algunas consecuencias de esta situación son:
Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de estándares claros para evaluar desempeño de personas y organizaciones, afectando la calidad de sus servicios / productos.
Mercado laboral poco transparente por importante asimetrías de información.
Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de personal y retorno sobre inversión en capital humano menor al esperado.
Trayectorias de educación y formación con poco destino en el caso de jóvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educación / formación.
Objetivo del Proyecto
Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluación y certificación de competencia laborales y de la calidad de la capacitación en la empresa x. A partir de esta experiencia piloto se diseñarán las bases institucionales y metodológicas de un sistema nacional de certificación de competencia laborales, desarrollado conjuntamente por los sectores privados y públicos.
Descripción Del Proyecto
El proyecto incluye a las especialidades de ingeniería y operaciones, todos de gran importancia en términos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es una condición de éxito del negocio.
La organización x utilizará experiencia internacional en certificación de competencias con el objeto de asegurar que los estándares de competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas de calidad y competitividad derivadas de una economía global.
El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases
Articulación y acuerdos institucionales
Estudios sectoriales (Por especialidades)
Identificación y validación de competencias laborales por cada sector
Diseño e implementación piloto de un sistema de evaluación y certificación de competencias
Definición de estándares de calidad para programas de capacitación
Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de certificación a la luz del resultado del proyecto piloto.
Beneficios
La implantación exitosa de un sistema de certificación de competencias laborales puede traducirse en los siguientes beneficios:
Los empleadores dispondrán de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de evaluación del desempeño con las normas y estándares definidos y, en general, para orientar su inversión en desarrollos de recursos humanos.
Los trabajadores actuales y futuros, contarán con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondrán de información sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional.
Los organismos del mundo de la formación y capacitación contarán con información generada y validada para orientar su oferta de programas tanto en términos de pertinencia como de calidad. El sistema de certificación constituirá un incentivo decisivo para que la oferta de educación formal se alinee con los requerimientos del mundo del trabajo en general.
BIBLIOGRAFIA
IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.
ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G. MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 – 57.
STEPHEN R. COVEY. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos. México 1996.
ANEXO N° 1
ENTREVISTA REALIZADA AL SEÑOR RAUL VALLE GERENTE DE FINANZAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PERÚ
¿COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA APROVECHAR EL TALENTO HUMANO?
Conociendo al personal, identificar sus características, sabiéndolo ubicar en el lugar determinado dentro de la empresa, conociendo y midiendo sus debilidades y fortalezas.
¿COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD?.
Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo nuevo, dar facilidades al personal que con su experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino creando.
¿COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL?
En base a su capacidad cognoscitiva
¿QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?
Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de existir siempre hay algo nuevo que aprender. Por los constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe estar en constante capacitación.
¿COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?
Dar facilidades a los trabajadores para que ellos también cumplan funciones de líderes y así con el transcurso del tiempo pueden ir formándose.
¿COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO?
Es una labor muy importante, recoger la información y valorarla así sea un aporte bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen del mismo trabajador, su participación en toda empresa es muy positiva.
¿COMO SE DEBE FACILITAR EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES?
De tal forma que haya una participación activa del trabajador, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
Al permitir que la mayoría de los seres humanos hayan accedido a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo.
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL QUE FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO?.
Debe ser honesto, empático, integro (serlo y parecerlo), creativo.
En la actualidad en nuestra institución carecemos de este planeamiento estratégico, porque demandaría mucho costo económico a nuestra institución, esto incluye en la estructura curricular de enseñanza en nuestros cadetes navales y personal de alumnos de las escuelas básicas.
R. Chuquinsengo.
Los orígenes del pueblo vasco son controvertidos. Se habla de una raza de unas 600.000 personas que habían vivido desde tiempos inmemoriales alrededor del extremo occidental de los Pirineos. De ellos, unos 450.000 vivían en España y el resto en Francia. Hay quienes han identificado la danza tradicional vasca, la Espata Danza, con el Tripidium de los íberos, que enunció Estrabón.
De ahí se ha sacado la conclusión, no concluyente pero bastante generalizada, de que los vascos son íberos que conservaron su identidad en sus remotos valles. Esta teoría tiene sentido si seguimos el rastro descrito a partir de las crónicas de Tito Livio (XXI, 1, 2, 3, 4-24), Polibio (III, 33, 34, 35) y Estrabón. Según ésta la instalación de lo´s "vascones" coincidiría con el itinerario de la marcha de Aníbal contra Roma desde Cártago (219 a.C.), de cuyas tropas huyeron al menos 20.000 hombres poco después de pasar el Ebro y antes de cruzar los Pirineos. Fue allí donde unos 40 años más tarde los romanos encontraron a aquella tribu de "varias razas" diferentes en todo a los pueblos celtas de la zona y a quienes llamaron "barscunes". Desde luego la lengua vasca se parece a lo que se conoce del íbero. Es una lengua primitiva, con tres dialectos y casi sin literatura.
Aislamiento geográfico
Sean estas teorías ciertas o no, lo único seguro sobre la historia vasca es la existencia de una sociedad característica en las montañosas provincias españolas de Guipúzcoa, Vizcaya, Álava y Navarra (y, en menos medida, en la zona vasco-francesa) desde los tiempos prehistóricos. Los rasgos característicos de esta sociedad han sido desde tiempo inmemorial, un profundo sentimiento religioso, el aislamiento político y la autosuficiencia agrícola.
En esta región, la Iglesia permaneció muy cerca de la tierra, de manera que las parroquias eran los centros de la vida cívica. En cuanto al aspecto político, al menos desde la alta Edad Media, cada dos años se reunían bajo un roble en Guernica (Vizcaya) asambleas compuestas por representantes de todos los hombres mayores de veintiún años. Allí, el monarca, o un representante suyo, juraba respetar los fueros vascos.
La transferencia a la vida política de la antigua tradición de adorar al roble hace pensar que ésta tenía un carácter sagrado, ancestral. De hecho, estas costumbres ya existían antes de la llegada de los árabes, los cuáles jamas llegaron a conquistar el País Vasco.
La sociedad vasca hizo un primer intento de autoafirmación a principios del siglo XIX, cuando, la fuerza de sus sentimientos locales unido a su catolicismo, dio como resultado la constitución del núcleo de los ejércitos carlistas en su guerra contra los liberales. Tras la Guerra Carlista de 1839, el gobierno liberal suprimió el poder judicial y legislativo del País Vasco. La tercera guerra en defensa de los fueros (1872) terminó con la derrota de los carlistas. El 21 de julio de 1876 Cánovas del Castillo abolió definitivamente todos los fueros.
La ira que generó esta medida se intensificó a finales del siglo XIX, con la industrialización. Comenzó entonces a desarrollarse un fuerte sentimiento nacional fruto del cual surgió el PNV, inspirado por Sabino Arana. Bajo el lema "Jaungoikoa eta lagi-zarrak", los nacionalistas pretenderán construir un subsistema social que reflejará el corte del entorno español y la reconstrucción de los valores tradicionales. Sabino Arana llevó a cabo un prodigio de genética semántica en el laboratorio de la ideología tradicionalista del fuerismo romántico. El resultado fue un modo de pensar y sentir basado en la neutralización de un "gen cultural" que catalizaba la sangre y Dios, el idioma, la pureza de origen y la vieja ley.
Surgieron nuevos nombres para nombrar nuevas realidades. Así, Aberri, pasó a ser el pueblo-raza o comunidad prístina de sangre; abertzale el patriota o amante del pueblo-raza; pero sobre todo Euzkadi que se constituyó como el nuevo nombre de la nación vasca. En la Euzkadi independiente proyectada por Arana sólo cabían los vascos católicos confesionales, quedando excluídos los inmigrantes, y los vascos de ideología liberal, republicana o socialista.
En opinión del filósofo Fernando Savater, el nacionalismo vasco tiene toda la retórica de la viejas ideologías políticas pero con la comodidad de basar su planteamiento en determinados valores irrebatibles: la exaltación de los orígenes y de la identidad y la mitificación de la historia.
Unas medidas económicas o de otro orden siempre son discutibles, tienen un contraste con la realidad. Pero todo lo que sea apelar a los mitos originarios o fundacionales, tiene de positivo que nadie lo puede rebatir porque corre el riesgo de convertirse en enemigo del país, de la tradición y de la patria, pero es una forma cómoda de hacer demagogía política.
Varias fuentes, no "nacionalistas".Recopilación realizada por A. Torres Sánchez.
John Fitzgerald Kennedy
(1917-1963)
Presidente de Estados Unidos (1961-1963)
Nació el 29 de mayo de 1917, en Brookline (Massachusetts), en el seno de una familia católica de origen irlandés. Fue el segundo de los nueve hijos de Joseph P. Kennedy, un destacado miembro de la sociedad norteamericana de principios de siglo que se movía en los círculos de los grandes banqueros y políticos de la época que educó a sus hijos en una férrea disciplina católica y con un alto sentido de la función pública. Su infancia se desarrolla dentro de un ambiente tremendamente competitivo entre los hermanos. Su pasión por el deporte, común a toda la familia Kennedy, contrastaba con su frágil salud y un escaso interés por los estudios. En 1937 Joseph P. Kennedy es nombrado embajador en Inglaterra y toda la familia se desplaza a Londres. John viaja a Francia, Italia y España acompañado por su amigo Lem Billings. Este viaje despierta en John un nuevo interés por los estudios políticos, preocupándose por la complejidad política de un viejo continente al borde de la guerra. En 1938 pide permiso en la Universidad de Harvard, donde cursaba estudios para emprender un nuevo viaje a París, Turquía, Palestina, los Balcanes, los países de Este y finalmente Berlín. En 1940 se gradúa con sobresaliente en Harvard y se publica su tesis doctoral "Why England Slept", en la que explica la falta de preparación de Inglaterra para afrontar la guerra. Al estallar la guerra, participó como oficial de Marina. Se unió al Partido Demócrata a su regreso a Boston y en 1946 se presenta exitósamente a la Cámara de Representantes. En 1952 la población de Massachusetts le eligió para el Senado. Se casó en 1953 con Jacqueline Bouvier, y tuvieron dos hijos. En 1957, le otorgaron el premio Pulitzer al reunir bosquejos biográficos de dirigentes políticos. En 1960 empezó a organizar su presentación a la elección presidencial. Tomó el mando del extremo liberal del Partido Demócrata. Salió vencedor de las elecciones conviertiéndose en el presidente más joven y el primer católico de la historia de Estados Unidos. Durante su primer año en el cargo, recibió numerosas críticas por algunos acontecimientos internacionales contrarios. Se desplazó a Viena donde se entrevistó con el primer ministro soviético. En tal entrevista, acordaron la neutralidad de esta cuestión, pero apareció el problema de Berlín. En octubre de 1962, un reconocimiento aéreo aseguró que se estaban instalando misiles de alcance medio, por lo que decidió bloquear Cuba para evitar que el material que se necesitaba para hacer operativos los misiles llegase a su destino, además pidió a la Unión Sovietica que eliminara las bases descubiertas. Unos días después Jruschov aceptó sus demandas interrumpiendo el bloqueo. En varios discursos en América Latina, incluyó algunos cambios en la política tradicional de Estados Unidos hacia los Estados latinoamericanos. Creyó necesario el apoyo el el desarollo económico bajo sistemas democráticos. En agosto de 1961 en una reunión del Consejo Interamericano Económico y Social (CIES) se aprobó la creación de la Alianza para el Progreso (ALPRO), en cuyo texto oficial de su constitución se establece su objetivo general: "mejorar la vida de todos los habitantes del continente"; por esto se acordaron varias medidas de carácter social, político y económico. En el Congreso de Estados Unidos se le presentaron algunos problemas al ver como algunas de sus propuestas más importantes eran obstruidas, pero experimentó mejor suerte con sus acciones ejecutivas, consiguió que compañías siderúrgicas no aumentasen los precios en abril de 1962, y avanzó el recorrido del viaje del hombre a la Luna. Además se esforzó por la integración de los negros en las universidades. El 22 de noviembre de 1963 Kennedy durante una gira preeleccional recibió varios disparos que impactaron sobre su cabeza y cuello, los cuales le llevaron a la muerte. Tras varias investigaciones se llegó a la conclusión en septiembre de 1964 de que el único asesino fue Lee Harvey Oswald. Oswald, que había sido retenido horas después del asesinato, fue asesinado dos días después por el propietario de un bar nocturno de Dallas, Jack Ruby. John F. Kennedy se encuentra enterrado en el Cementerio de Arlington.
Varias fuentes. Recopilación realizada por A. Torres Sánchez.
Gengis Kan
(1167-1227)
Gengis Kan o Timuyin
Conquistador mongol
Nació cerca del lago Baikal (en la actual Rusia), hijo de Yesugei, jefe y dirigente mongol. A los trece años, sucedió a su padre como jefe tribal y pronto tuvo que hacer frente a las sucesivas revueltas de sus tribus. En 1206 ya se había hecho con casi toda Mongolia y en ese mismo año, la asamblea de las tribus le proclamaron Gengis Kan (chêng-sze, en chino ’guerrero valeroso’ en turco khan, ’señor’). La ciudad de Karakorum (Karakoram) fue designada como su capital. Inicia la conquista de China y en 1208 ya estableció un punto de apoyo dentro de la Gran Muralla, en 1213 dirigió a sus ejércitos hacia el Sur y el Oeste y se adentró en el territorio dominado por la dinastía Jin (1122-1234), sin detenerse hasta alcanzar la península de Shandong. En 1215 se hicieron con la ciudad de Yenking o Zhong-du (actual Pekín) y en 1218 la península coreana cayó en sus manos. En 1219, en venganza por el asesinato de algunos comerciantes mongoles, envió a sus ejércitos hacia el oeste, invadiendo Jwarizm, formado por los actuales países de Irak, Irán y parte del Turkestán occidental. Los mongoles arrasaron Turkestán y saquearon las ciudades de Bujara y Samarkand. En 1222 entraron en lo hoy es Rusia y saquearon la región que se extendía entre los ríos Volga y Dniéper y desde el golfo Pérsico hasta casi el océano Ártico. Mostró un salvajismo sin límites hacia sus rivales y enemigos, y utilizó el asesinato como arma habitual en sus conquistas. A su muerte, el 18 de agosto de 1227, el Imperio mongol quedó dividido entre sus tres hijos. Cuatro de sus nietos (especialmente Batu Kan y Kublai Kan) se convirtieron en grandes líderes mongoles por propio derecho.
Varias fuentes. Recopilación realizada por A. Torres Sánchez.
PACO BELLO, alias "Paquiño el Palas", es un coruñés que sólo vive para “su” Deportivo de La Coruña. Últimamente, debido a los resultados, mal vive. Paquiño no quiere saber de lógica, cálculo de probabilidades, suerte, mala suerte, ni de ninguna otra “zarandaja”. Él quiere que gane su “DEPOR” a toda costa, aunque para ello tenga que peregrinar al Valle de los Caídos para invocar la intermediación del espíritu de otro PACO ilustre. Su única deidad es LENDOIRO, el Augusto César, por el que estaría dispuesto a dar su vida y hacienda. No sabe que en el resultado de un partido de fútbol intervienen, al menos, tres factores: la calidad del equipo, el trabajo del equipo y la suerte. Esta claro que un equipo de mas calidad lleva las de ganar pero evidentemente esta no es suficiente por sí sola, los jugadores han de estar motivados y deben esforzarse al máximo para desarrollar aquella. Sin embargo por mucha calidad y por mucho que trabaje un equipo, no ganará el partido si la suerte esta en contra. Los mata gigantes así lo demuestran, equipos modestos que ganan al fuerte en un golpe de suerte. A pesar de las mejores jugadas y de muchas mas ocasiones de gol, el equipo grande sin suerte estrella balones contra los postes o los roza por la parte de fuera (también puede darse el caso de que un DIA determinado tenga muchos jugadores lesionados o en baja forma). Y si el equipo contrario, aunque sea pequeño, tiene su DIA de suerte es capaz de colar gol en su único e inverosímil contraataque. En este articulo se cuantifica cómo influye la suerte en un partido de fútbol (dentro de la suerte incluyo todo aquello que no es predecible).
La suerte hace posible las quinielas y que el resultado de un partido no se sepa de antemano, aunque jueguen el primero y el último clasificados en el campo del primero. La suerte le da interés al fútbol y lo convierte en el gran espectáculo que es. Si la suerte no influyera, siempre ganaría el mejor equipo y se sabría de antemano el resultado.
Cuando se juega un elevado número de partidos, como por ejemplo la liga, la suerte no influye porque la teoría de probabilidades dice que el número de partidos con la suerte a favor iguala al de los partidos con la suerte en contra. En cambio sí influye y mucho, como ahora veremos, cuando se juega un solo partido o cuando se juega un campeonato con pocos partidos.
En un equipo de primera fila no se nota su buena suerte a lo largo de una temporada entera, porque los días de buena suerte, en los cuales gana los partidos, esta queda disfrazada por la calidad del equipo. El partido se ha ganado y todo el mundo cree que es porque el equipo es mejor, no porque haya tenido mejor suerte. Por el contrario su mala suerte sí se nota porque el partido se ha perdido o empatado contra todo pronostico.
En un equipo de poca calidad ocurre al revés. Su mala suerte no se nota, porque cuando se pierde un partido todos creen que ha sido debido a su mala calidad, no a su mala suerte. Su buena suerte sí se nota, ya que el partido lo ha ganado o empatado cuando por su calidad y meritos debiera haberlo perdido.
Así pues la cuantía de la suerte puede calcularse con los resultados obtenidos por el primero y el último clasificados durante una temporada. Si observamos la clasificación final de cualquier temporada en 1ª o 2ª división veremos que el campeón no ha ganado todos los partidos como así debiera de haber sido pues fue el mejor. Y el farolillo rojo ha ganado o empatado algún partido aunque debiera haberlos perdido todos porque fue el peor.
Por ejemplo en la temporada 2002-03 en 1ª división el Rel Madrid ganó la liga con 78 puntos y el Rayo quedó el último con 32 puntos. El número máximo de puntos en juego fue de 114 pues hubo 38 partidos y son 3 los puntos por partido ganado. Se da la circunstancia de que al final de la liga y en cualquier temporada, ya sea en 1ª o en 2ª división, la suma de los puntos obtenidos por el primer y por el último clasificados (78 + 32 = 110 en la temporada 2002-03) es prácticamente igual al número máximo de puntos (114). Parece como si los puntos que deja de ganar el campeón los ganara el farolillo rojo. De no haber influido la suerte el Real Madrid hubiera obtenido 114 puntos porque fue el mejor de todos, pero solo obtuvo 78 debido a sus días de mala suerte. Esta mala suerte del Real Madrid puede evaluarse como la diferencia relativa entre los puntos que debería de haber obtenido si la suerte no hubiera influido y los que realmente obtuvo, es decir:
(114 - 78) / 114 = 31,58 %
El Rayo fue el peor de todos los equipos pero aun así consiguió 32 puntos debido a la suerte. Su buena suerte puede calcularse también como la diferencia relativa entre los puntos realmente conseguidos y los que tendría que haber conseguido de no haber tenido suerte (cero puntos), es decir:
(32 - 0) / 114 = 28 %
Se observa que ambos valores (la mala suerte del primero y la buena suerte del último) son muy parecidos (como predice la teoría de probabilidades), siendo su valor medio:
(31,58 + 28) / 2 = 29,79 %
Los equipos que quedaron en la mitad de la tabla (Betis, Mallorca, Sevilla, Osasuna y Atlético) obtuvieron una puntuación en la cual no influyó la suerte pues su buena suerte en unos partidos (un 30 %) se compensó con su mala suerte en otros (otro 30 %).
Operando de la misma manera en las tres ultimas temporadas para la 1ª y la 2ª división se obtienen los siguientes valores medios de la buena o de la mala suerte:
2000-01 2001-02 2002-03
1ª división 32 % 33,3 % 29,79 %
2ª división 29,8 % 35,52 % 34,64 %
Los seis valores obtenidos son similares. Su valor medio es:
(32 + 33,3 + 29,79 + 29,8 + 35,52 + 34,64) / 6 = 32,5 %
Es decir, la influencia de la buena suerte (o de la mala suerte) en un partido de fútbol es un 30 %. Sumando ambas (la suerte a favor y la suerte en contra) se obtiene que la suerte en el fútbol influye en un 60 %.
En un partido determinado un equipo puede tener un 60 % de suerte (un 30 % de buena o un 30 % de mala). La suerte no influye en el otro 40 % de probabilidad y el resultado es únicamente achacable a la calidad y trabajo del equipo.
Aunque a lo largo de una temporada la suerte de todos los equipos es igual (todos tienen sus días de suerte a favor y sus días de suerte en contra, equiparados unos y otros según la teoría de probabilidades), en los equipos de mas calidad solo se nota su mala suerte y en los equipos peores solo se nota su buena suerte.
Como vemos, la suerte no influye en el cómputo global de toda una temporada pero sí se deja notar en un solo partido o en los campeonatos de pocos partidos. Esto es lo que le da interés a un partido de fútbol, que ni la calidad ni el trabajo lo son todo. Siempre hay algo impredecible e incontrolable: la suerte.
Al no influir la suerte en el cómputo global de una temporada, los primeros puestos de la clasificación siempre los ocupan los equipos mejores y los últimos puestos los peores, como la experiencia nos viene demostrando cada año. Prácticamente solo influye la calidad y el trabajo del equipo. En cambio en los campeonatos de pocos partidos no queda garantizado el éxito de la mejor plantilla. Igualmente el resultado de un partido de fútbol determinado es impredecible porque la suerte influye mucho, de ahí el interés de las quinielas.
Tan importante como tener una buena plantilla es el esfuerzo y el trabajo en el campo: presionar al contrario, correr y correr, no dar ningún balón por perdido, meter la pierna, darlo todo hasta sus últimas energías... Ello se consigue mentalizando a la plantilla pero sobre todo pagándole (la mejor mentalización es la que afecta al bolsillo) según los objetivos conseguidos: según el nº de goles marcados y encajados, según el puesto final en la clasificación, según el nº de títulos conseguidos, etc. Si al final de temporada el resultado es pobre, el sueldo será menor; pero si es satisfactorio, el sueldo será alto. Así los clubes se garantizarían a sí mismos una saneada economía pues el gasto de la plantilla (que suele ser uno de los más altos del club) seria proporcional a los ingresos.
Una fuerte motivación de los jugadores puede compensar una menor calidad. A las multimillonarias figuras con altísimas y seguras fichas, que no dependen de los triunfos conseguidos, no hay manera de motivarlas y estamos viendo que la gran mayoría se mueven por el terreno de juego como lo que son: señoritos del balompié.
A. Torres Sánchez.
Aristóteles.
(384 a.C.-3242a.C)
Filósofo y científico griego.
Nacido en Estagira (Macedonia), llamado el Estagirita. Hijo de Nicómaco, médico de Amintas II. Viajó a Atenas con 17 años con intención de asistir a la Academia de Platón. Al fallecer Platón, en el año 347 a.C., viaja a Assos, ciudad de Asia Menor en la que gobernaba su amigo Hermias, al que sirvió como asesor, casándose además con su sobrina e hija adoptiva, Pitia. Tras ser ejecutado Hermias a manos de los persas en el 345 a.C., Aristóteles se trasladó a Pella, capital de Macedonia, donde fue tutor del hijo menor del rey, Alejandro, que sería conocido como Alejandro III el Magno. En el año 335 a.C., al acceder Alejandro al trono, volvió a Atenas y fundó su propia escuela: el Liceo. Como gran parte de los debates se desarrollaban mientras paseaban por el Liceo, el centro fue conocido como escuela peripatética. Resumió todo el saber de su época, pero brilló especialmente en las ciencias naturales descriptivas. Fue autor de la primera clasificación de los animales, padre de la anatomía comparada y maestro de otros científicos, como el botánico Teofrasto, su sucesor en el Liceo. Rechazó la teoría atómica de Demócrito y sostuvo que la materia se origina en la mezcla de cuatro propiedades fundamentales: caliente, frío, húmedo y seco, que se combinan entre sí para dar lugar a los cuatro elementos o esencias: tierra, agua, aire y fuego, a los que añadió un quinto (la quinta esencia o éter), que formaría los cuerpos celestes. Demostró por varios métodos la esfericidad de la Tierra y sostuvo que ésta está situada en el centro del universo. Fue el primero en clasificar las ciencias, que dividió en teóricas (matemáticas, física y metafísica), prácticas (ética, política y economía) y poéticas (poética, retórica, etc.). En esta clasificación no se incluye la lógica, descubierta por él, pues es el instrumento para el recto discurrir en todas ellas. También inventó el silogismo, instrumento fundamental del pensamiento occidental. Aristóteles escribió libros de divulgación, de los que sólo se conservan fragmentos, y otros de notas, para el círculo de sus iniciados, de los que quedan 47. La edición de Andrónico de Rodas (h. el 70 a. C.) es la base del Corpus aristotelicum, tal como ha llegado a nosotros, que se compone de los siguientes títulos o colecciones: "Organon" (tratados de Lógica), "Física" "Del cielo", "De la generación y la corrupción", "Meteorología", "Metafísica", "Historia de los animales", De los movimientos de los animales", " De la generación de los animales", "Política", "El alma", "Moral a Nicómaco", "Moral a Eudemo", "Retórica", "Poética" y "Parva Naturalia".
Varias fuentes. Recopilación realizada por A. Torres Sánchez."
Cayo Julio César Octavio Augusto.
(63a.C.-14d.C.)
Primer emperador de Roma (27a.C.-14d.C.)
Nació el 23 de septiembre del año 63a.C. en Roma. Sobrino nieto de Julio César quien lo presentó en el Colegio de Pontífices. Cuando César fue asesinado en el 44a.C., Octavio estaba en Iliria donde recibió la noticia de que era el heredero adoptivo de César. Rivalizó con Marco Antonio, compañero de César, por el poder. Octavio fue nombrado senador y cónsul, aceptó la paz con su rival. A finales del año 43a.C. ambos, junto con el aliado de Marco Antonio, el general Marco Emilio Lépido, formaron el segundo triunvirato. La alianza fue ratificada asesinando a sus oponentes, incluidos 300 senadores y 200 caballeros. Entre ellos Cicerón. Octavio controla la mayoría de las provincias occidentales, Marco Antonio las orientales y Lépido África. En el 37a.C. Octavio entregó a su hermana Octavia en matrimonio a Marco Antonio. En el 36a.C., Pompeyo Sexto, hijo de Pompeyo Magno y el último oponente importante al triunvirato, fue eliminado. Octavio echó a Lépido del poder, mientras Marco Antonio estaba en Oriente luchando contra los partos. El triunvirato se disuelve cuando Marco Antonio devolvió a Octavia a Roma y contrae matrimonio con Cleopatra. Mediante el reconocimiento de Cesarión (Tolomeo XV), hijo de ésta y de César, como su codirigente, Marco Antonio amenazó la posición de Octavio como sucesor único de César provocándose la guerra. Octavio derrotó al ejército conjunto de Marco Antonio y Cleopatra en la batalla de Accio en el 31a.C.; al año siguiente Marco Antonio y Cleopatra se suicidaron. Cesarión fue asesinado. En el 27 a.C. el Senado romano dio a Octavio el título de augusto, que posteriormente se convirtió en sinónimo de ’emperador’. En el 36 a.C. se le concedió la inviolabilidad de un tribuno plebeyo y en el 30 a.C. recibió los poderes de un tribuno. El Senado también le concedió la máxima autoridad en las provincias. Después de la muerte de Lépido también se convirtió en máximo pontífice con control sobre la religión. Amigo de los poetas Ovidio, Horacio y Virgilio, así como del historiador Tito Livio. Se casó tres veces; su tercera esposa fue Livia Drusilla, quien ya tenía dos hijos, Tiberio y Druso el Germánico, de un matrimonio anterior. Augusto a su vez tenía una hija, Julia, también de un matrimonio anterior. Al haber fallecido antes que él Druso y Julia, cuando Augusto murió en Nola (Italia) el 19 de agosto del 14 d.C., fue su hijastro y yerno Tiberio quien le sucedió.
Varias fuentes. Recopilación realizada por A. Torres Sánchez.